转型一定有代价，但这个代价不是牺牲利润。
——陈春花
*演讲者：陈春花，北京大学国家发展研究院教授、华南理工大学工商管理学院教授，先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，山东六和集团总裁。
*本文根据2016年11月25日“2016中国互联网+转型年度盛典”陈春花教授主题演讲整理，经演讲者审核，欢迎转载。
*声明：未经演讲者授权，不可对本文作任何增删改！
转型家前言
陈春花老师的微信公众号“春暖花开”(ID：CCH_chunnuanhuakai)每天早晨6：38分左右会发布一篇企业管理文章和一则“每日花语”，成为我每天晨读的必读之文。我是陈老师的铁粉，在母校华南理工大学多次听陈老师的管理讲座，在书享界也多次向陈老师讨教企业管理的困惑。
但这一次，不同以往。非常有幸，陈老师接受了我的邀请登上广州塔，在“2016中国互联网+转型年度盛典”的会场，面向上千位现场的企业家和近两万在线的听众作了专题演讲“企业转型的挑战与实务”，如此近距离聆听陈老师谈企业转型，于我而言是第一次。陈老师的粉丝非常多，在11月25日陈老师专题演讲刚刚完毕，网络上就有关于陈老师在广州塔演讲内容的多个版本流传，但语句和结构方面都存在有各种不足。
为了还原陈老师演讲内容的原意，我们对她的演讲内容作了精心校对，并请陈老师作了审核，现分享给大家，以飨春暖花开的读者和广大企业家朋友。希望我们的工作对大家有帮助！
邓斌，转型家联合创始人
2016.12.01
本文为北京大学国家发展研究院教授、华南理工大学工商管理学院教授陈春花在“2016中国互联网+转型年度盛典”上的演讲实录；11月24日-26日，由转型家主办的“2016中国互联网+转型年度盛典”在中国第一高塔广州塔举办，汇聚业界精英分享前沿观点与战略干货，探索企业在互联网环境下转型升级的实效通道，致力于驱动中国商业快速走向智慧化、国际化的创意经济变革。
首先祝贺转型家的年度盛会能够在广州塔举行，这是广州最美的地方。我记得当时开亚运会的时候，想尽办法拿到一张票，充满着期待来看。其实广州因为这个塔，因为海心沙公园一下惊艳了整个世界，那时候我们没有办法想象广州可以变得这么美，但是事实它就发生了。广州在亚运会期间做了一个城市的巨大转型，我们之前看广州，始终觉得广州是一个会吃的地方，比较务实的地方，某种程度上来说也是一个比较土的地方，我想土豪这个词大概是从这里发展起来的。可是当我们有了广州塔、海心沙公园之后，尤其是从中轴线上看过去，广州又有点像改革开放初期被全国人说的时尚城市的感觉。转型家把年度盛典放在这里这层寓意是一样的，只要你去转肯定会变得很美好，不管难与不难都要去变。
企业转型的起因
“不可持续是无法持续的”
我今天带来的话题跟转型有很大的关联度，我们来看看转型的实际操作的过程当中会遇到什么样的困难？也就是它的挑战和它实际遇到的问题是什么？为什么我们要做转型，我今天听了几位嘉宾的演讲已经讲的很清楚了。从我的角度来讲我会记住一句话，不可持续是无法持续的，如果你真的不能持续了那就真的不能持续了。有人说“陈老师，我非常想做大”，我说“你做大干什么？”他说“我要赚很多钱，活的更久一点。”我们把中间一些东西拿掉，其实你最终的目标是要活得久一点。你活多久，其实这件事情才是最重要的。
大家可能比较关心陈老师你最近在干什么，你们知道我最近最喜欢跑步，为什么？我最喜欢的人德鲁克，这个人活到90多岁，为什么他成为大师中的大师，就是因为他活的最久，所以我也得干这个事，锻炼，最后剩我一个人讲话，那我肯定是大师了。所以你就会发现，活得久是最重要的，持续性其实是对企业最大的挑战，并不是你做多大，并不是你今天赚多少钱。你能不能一直持续下去，这个持续下去的要求是什么？就是你要不断的持续好。可是你本来就不能持续了，那当然是不可持续了。
中国来讲，今天谈整个国家的转型，为什么整个国家的经济增长方式要转型，原因就是我们在之前的30年一直求的是高增长、让GDP变大，我们一直想成为全世界最大的国家，可是我们发现走了30年之后，这个大无法持久，所以我们就必须转，转成要让自己可持续，所以这就是你看到的一个最根本的起因。我们为什么要转型，这个转型最重要的是不在意今天好与不好，而在于你活得久，因为可持续是一个根本的选择。
所以我们来讨论这个话题的时候，要关注的最根本的东西是什么？就是“今天跟之前的关联”，这是我最近讲的最多的话题，可能你们在各种场合看到它的文字或者听到。我们今天跟之前最大的不同，就是未来跟现在之间的时间差很短，以前未来跟现在的时间差是可以很长的，我小时候想过年，要等很久，我觉得那个日子漫长的很，今天一眨眼好像就要过年了，这个时间差实在太短了。我记得小时候小作文，人类进入2000年的时候会变成什么样子，我觉得那是一个遥远的神话，但是今天讨论的都是往后会怎么样，所以这个东西带来最根本性的东西就是未来已经来了。
未来已来时的你与世界
如果未来已来的时候就会有5个最重要的东西是要改变的，这5个东西就是你的观念要不要终结，发展模式要不要更新，整个经验来讲对你有没有帮助，代际之间可不可以和谐。代际的时间也变得非常短，以前讲50后、60后、70后，可是到80后就分了两段了，有80后跟85，90后更多段，有90后、92后，95后。讲到00后可能会有6段，为什么会越来越多段？就是未来发生的一切让观点彻底调整，现在你会发现00后跟你讲的语言是完全不一样，我跟我女儿之间有些词我是听不懂的。每一年看我跟时代的观念有多远，我就采用一个方法，每一年要接触的时候请我的学生们收集这一整年的时髦词，他们会收出50、60个出来，我发现到只认识3个字，我就发现我跟这个时代离很远。后来我把这些词给我的同事去看，我发现我比他们好一点，他们只认识一个，有些都不认识，这样怎么会有代际的和谐，是不可能的。最后一个是“稳态”是否存在，其实是不存在了，不确定性在今天成为常态。所以我们在企业的经营当中就会有5件事情不得不面对，这就是你为什么要转型。
有嘉宾说企业非常好的时候不用转，我告诉你企业非常好的时候也要转，因为这5个东西已经存在了，一是企业没有边界了，这个已经是存在的了。所以你会发现最好的玩的是什么，跨界的人把你打掉，因为他从来不用你的逻辑来打。昨天给博士生开讲座，有人问百度、阿里巴巴、腾讯发展非常猛，百度能不能变成其中最强的一个？我说我不能回答你，可能会冒出一个把这三个都干掉。二是什么是真正驱动力量？三是新的生活方式出现，四是新的技术，新的思想，让关于未来所有的讨论彻底改变了。
五是“新人”出现，包括机器人，这些人出现的时候我们所有的逻辑都被颠覆了。所以我想告诉各位，其实转与不转不在于你的经营业绩，而在于时代已经转过去了，当时代已经转过去的时候所有人都得跟着转，这是没有办法的。真正的核心是未来已来时的你与世界的关系是什么样子？如果你代表的是一个企业，这个未来已来时的企业长什么样子你得知道，这个未来已来时的世界变成什么样子你必须得知道，因为当你知道这一切的时候你才能真正做得到，这就是我们为什么告诉你不可持续真的就是无法持续的。
转型变革一定是蜕变
学习优秀的企业
我们能学习的是谁？就是在今天依然优秀的企业，这就是我们可以学习的部分。有几个企业我觉得很可怕，比如像谷歌，比如像微软，比如像Facebook，甚至今天的亚马逊。我为什么会觉得他们很可怕，是因为他们做的很多东西是今天普通人不可想象的事情，当他去做不可想象的事情的时候你就会发现这个未来正在以不可思议的方式改变。
（陈春花教授演讲现场片段）
我们来看这些优秀的企业他们在做什么事情？
1
保持增长
第一件事他们一定是想尽办法，咬紧牙关保持增长。就像看广州，在亚运会的时候我们有一个广州塔，有一个海心沙公园，可是到了2016年的今天广州如果依然还是在讲广州塔，不能再换一个东西去讲，我对广州的竞争力是绝对担心的，这就意味着什么？意味着你没有去做增长，你是在亚运会的时间点做了一个非常漂亮的增长和转型，可是亚运会走到今天已经很长时间过去，广州又跟大家讲什么呢？所以我非常希望转型家明年的会不在这个塔上，在更加新的地标上介绍广州，广州就有希望。我们今天看深圳和今天看广州就会发现，亚运会后这几年深圳变得完全不一样了，而当深圳完全不一样的时候你会发现这个企业具有的竞争力远超过了广州，我们要的就是这个概念，你不能停在一个点上，必须不断做增长。
2
变革自己
第二个就是改变，这些企业最大的特点就是不断的变革自己，不是变其他的东西，我曾经调整企业的时候一个主轴的语言就是向自己挑战，我没有用其它语言要求我的同事，我说你向自己挑战就可以了，这是优秀企业他们非常重要的部分。
3
遵从规律
还有一个很重要的部分，就是他们非常遵从于市场规律和客观的规律，这个为什么这么重要？我们可以告诉各位，企业任何战略选择最重要是符合趋势，而我们今天所看到的这个市场的趋势最大的特点就是变化，无论好与坏都得转，是因为你必须跟这个市场的趋势保持一致，所以这是需要各位关注的。有人说这么个转法会不会非常的困难，我说也不会，有一点也是市场的规律，就是始终跟顾客走在一起，你一定会成功。为什么这句话会强调这么明确，是因为我记得有一次人家问拿破仑说，你为什么会输掉？他讲了一句意味深长的话，因为他说我很久没有跟士兵喝汤了，这就是他输掉的原因。我们为什么一定要遵从这个市场的规律，就在于你必须回到市场你的转型才会成功，如果你不是在市场那个地方，你做的所有努力是没有办法去做的。
企业自我生长的内涵
这样我们就可以看得到，我们企业如果真正去做一个转型，它其实是一个内生长，它这种自我生长的能力就是做两件最重要的事情，一件就是持续的变革，一件是持续的自我更新。我自己是非常希望广州能够这样的，不断去做这件事情，我也希望各位在座的各位企业家能自己做调整，我们才有这个机会。
我个人在不断研究当中，一共只研究8个企业，国内5个，国外3个，连续跟踪20年，我的梦想是连续跟踪30年，看看能不能找出一些规律性的概念。我研究的华为、联想、TCL、宝钢以及海尔，我从这5家企业其实1992年的数据开始研究，一直到今天，分两个十年对他们做了评价，现在是第二个十年。我们在1992年到2002年第一个十年当中，中国企业面对最大的挑战就是如何获取规模增长，所以这5家企业在1992年到2002年的规模增长当中都取得了巨大的成功，可是2002年到2012年，所有中国企业在第二个十年当中面对最大的挑战是变化，在这个变化当中这5家企业又做了什么使得他们依然保持领先？就是因为他们做到了这5件事情，这5件事情他们所做的基本概念是什么。
比如像海尔，海尔这家企业花十年的时间做一件事情，就是基于互联网的制造企业的转型。海尔甚至为了基于用户的概念，把它整个组织都打碎了，一家8万人的企业裁掉了6万人，变成了2万人，三个人就是一个经营单元，这个调整使得这家这么传统的家庭电器制造企业成为今天可以在世界产生自己价值的一家企业，甚至可以去收购通用电器的电气部分。我们看到这么强的一个理想，是因为它有真正的用户思维。像华为，像TCL，像联想，像宝钢就不需要更多的介绍。
转型变革一定是蜕变
如果我们不做出根本性的改变，一定是无法跟上变化的步伐；如果我们不能客观而高标准地审视自己，一定是被市场所淘汰。
其实生长就是一个关于转型变革的选择，我也特别欣赏转型家他们所做的这些努力，如果企业一定要做生长，一定是一个关于生长，关于变革，关于转型的一个基本选择，如果你不做一个转型你是没有办法去谈生长的，所以这就是大家一定要部分关注的基本的话题。如果是这样就有几个最重要的要求，第一个要求就是真的是自我完全的，不仅仅是洋气了，完全是一种脱胎换骨。我一直欣赏华为有一句话，他说如果你要转型一定是脱胎换骨，你不脱胎换骨是没有办法转型。这些企业为什么会成功？我们说褚橙非常好，是因为他告诉你他用所有的努力把这个橙子种出来了，褚橙是真的种出来的，他告诉你酸度是多少它就是多少，这个酸度恰恰是这个产品最重要的核心，所以你要关注他对于橙子彻底的转变，他给你的橙子是可以承诺酸度的橙子，我相信这就是对整个橙子行业的彻底转变。
我们看到另外一家企业也是我们一直以来非常欣赏，称之为经营之神的人，稻盛和夫2010年2月担任日航会长，当年日航创造了历史上最高盈利记录，1884亿日元，这不是因为他调整市场巨大的变化，他把成本直降了50%，是什么原因呢？就是全员的彻底改造，当你把全员彻底改造的时候你就一定可以得到最佳的改变。我一直认为在转型当中，为什么转型比升级难，就是自己一定要脱胎换骨，否则转型不太可能做得到。这些企业都是完全类似于重生的概念来做的，像今天的GE不再去做家庭电器，不再去做财务杠杆，不做制造企业的服务企业，他用了一句最新的词，叫可以改变效率，他用所有利他的能力，对他客户效率的承诺，使他所服务的产业和客户都有了巨大的成功。我用三个企业告诉大家，彻底的改变都是有可能成功的，这就需要我们一定要真正的理解这种生长一定是一个自我真正的脱胎换骨的改变，这个转型才会成功，否则你是不太可能成功，这就使得我在之前跟转型的目的，我想已经讲的很清楚了，下面我们就看实际操作要做哪些事情。
转型的实务
实际操作恰恰是我之前做的工作，我把这个工作简单介绍一下。我相信在这个部分当中蛮多人都会认识它，这个转型就像前一位嘉宾讲的一样，它是从战略到企业家，到组织到业务模型全要转，所以今天做转型挑战非常大，它是一个整体的转型，所以我们整个转型涉及到战略跟组织的整体转型，这个转型使得我们从业务，要从一个饲料企业变成一个食品企业，我们从组织系统上要从区域职能分工，变成供应链型的企业，要保证食品安全的可追溯的封闭一体化，我们整个组织的形态会从原来的层级结构变成一个完全的网络结构，所以它是一个完完整整所有东西都要转的部分，当然在转型的同时不能牺牲利润。
转型是一个内在能力系统的生成
很多人跟我讲转型一定有代价，我同意，但是这个代价不是你的利润，转型如果没有用利润做支撑，转型中途就会被杀掉。
我们中国企业为什么转型很难？是因为我们中国企业的利润空间都非常小，所以当它空间非常小的时候真的很难转型，很多人都很想转，大家没有钱去转，没有空间去转，所以我跟同事讲我们在转型的同时必须恢复利润的增长，如果利润增长不能恢复，转型是不可能成功的，这就是转型中很困难的地方。我们在做转型的时候需要大家真正理解，我们在这三年当中把销售额往下调，因为要把落后的产能砍掉，我们内部的口号就叫瘦身战略，我们要减掉产品，减掉品类，减掉落后的工厂，把落后产砍掉，把落后的东西拿掉，但是同步要求利润要涨，这个要求实际上挑战非常大，但是这个过程之中使得我们得到了好的肯定，我们不是为转型去做的，而是为了增长去做的转型，我们不是为了转型而转型，我们是为了获取真正的能力而转型。我告诉各位，转型是一个内生能力的获取，就是你在做转型的时候一定要把自己内在的能力系统打造出来，当你内在能力系统打造出来的时候，你可能就会看到未来可增长的空间，这样一个增长空间才是你要做的事情。
我们看看整体内在的系统它是怎么样去构成的？为什么我们可以保证你可以一直在转的过程当中又能够盈利，有两件事情要同步做。
1
存量激活
第一件事就是原有的业务，我把它称之为存量，存量要做什么？存量要做激活，就是原有的业务一定要把它激活，不能简单的砍掉它，砍掉它是非常容易的。很多企业家跟我说，我做转型，我把所有东西都卖掉，做新的东西，我觉得这不叫转型，这叫跨界，跨界跟转型是两个词，把原来的东西卖掉做新的东西这是对的，但是这是跨界。如果原来的东西还保留，再做新东西，这个叫转型，但是原来保留的东西不能成为包袱，甚至它要释放空间让你去做新东西，就一定是叫做存量激活，在存量激活里面三件事情最重要，一个是重构成本，一个是组织结构，一个是激活个体。我顺便推荐一下我的书，《激活个体》就是这样写出来。
2
增量增长
增量部分要做什么？一定要做增长，增量做增长的时候大家要记住，它跟存量激活内容完全不一样，所以一定是两组人去做，增量增长这边就要做价值重构，整合资源，做新组织平台，所以一定是两组人去做这个事情，一定要把它做出来，我们称之为转型成功的关键要素，也就是说转型如果你要成功，它的关键要素实际上是做两件事情，一件叫存量激活，一件叫增量增长。
这些关键因素我都列出来了，是6个要素，这6个要素需要系统的能力来打造，说起来好像是蛮复杂，实际上也没那么复杂，就是两个部分，一个部分就是转型的构成要素，一个是转型的支持要素，构成要素就是从战略上要把意图明确了，新希望不只是做饲料，我们要做食品，还要做一个美好的公司，这在意图上非常明确了，有了这个明确的意图之后就做价值重构。这个价值重构做好之后就一定要保持短期盈利，我们拿出一个食品业务板块让它以最短的时间做到盈利，用来说明我做这件事情是可以操作的。再接下来就是整合资源，我们就用了一个新希望六和+，把所有能做转型的资源全部整合在一起，然后我们就发挥新的业务，这就把构成要素给它做完了。
如何构建能力体系
刚才邓斌说，在转型里面技术起什么作用？你看一下下面的东西就会发现没有技术系统是无法做转型的。转型最重要的是改变所有人的行为习惯，但是我比较认真的告诉各位，人的行为习惯是最难改的，而且是最不想改的。有了技术做支撑，你就告诉大家所有的动作都在这个技术上，他就不得不改，所以转型的核心是行为改变，而行为改变的支撑是要靠信息系统，这套系统就非常重要了，包括了知识技能、系统信息、组织平台、沟通体系等等。最后就落到能力体系当中，你真的要做转型你就要有一个非常强大的能力体系是要被构建出来的。
第一，领导者要变，领导者不能做管控，必须成为变革的领导者，你就不能做管控了，你不能谈谁的权力大，你不能谈谁说了算，你不能谈干掉谁，你自己要知道有变就要接受，管理者要做的事情就是推动变化。
第二，整个转型当中每一个人，这个时候的人不是要能人，我们要对的人。能人和有经验的人对转型都是有伤害的，能人不相信这一套，有经验的人根本不愿意调整，因为他过去被证明过是对的，所以我给大家一个建议，当你做新业务和新东西的时候，你可以换一批新人去做其实是没有问题的，但是必须得有一个公司信得过的人足够给他资源和授权，有的时候你用新人去，你还在怀疑他的时候也不行，所以他一定是对的人。这个对的人是什么概念？就是大家的价值观是一致的。
第三，有了人之后我们就开始上下同欲。老板说我们要转，下面的人心里都在摇头，老板讲完之后下面热烈鼓掌，但是心里都说不可能，然后就走了，走了之后就不动了，所以某种意义上讲这个鼓掌没有意义，也许他不鼓掌，跟你辩论，跟你吵架，跟你交流，甚至跟你流眼泪，这种情况下你应该高兴，因为他心在动。在公司转型100天的时候，我跟100多位经理人对话，这100位经理人是被调整最大的事业板块，他们跟我对话的时候有些是流着眼泪说的，有些是带着情绪说的，有些直接拍桌子说的，说陈老师，你一定是错的，这个时候我内心里面是很感动的，因为我知道他们心动了。如果说他什么都不表态，就热烈的鼓掌，其实你是很麻烦的，这就是沟通的概念沟通的概念是你真正要表达出来上下同欲，真正要信息对称才可以。接下来就是整个组织要变成平台，转型一定是一个平台的组织，一定是多元业务的组合，一定是多业务的概念。
有了以上一切之后最难的是什么？是文化。中国的文化是不能错的，错了就被罚，错了就被批评，错了就没有机会，我今天跟很多人讲，如果你做转型，如果面对这个新的时代文化当中一个最大的调整就是要允许别人犯错误，因为互联网时代最大的特点就是试错，纠正、迭代，它就是这个概念，一直都是这样，如果你的文化不肯让他错，你就不可能做转型，所以这个文化就变成一个发动机的文化，不断鼓动大家，所以我的同事说，陈老师这个事情我不会做，我说你去试，他说我错了怎么办？我说做坏的没关系，继续做，所以他就可以比较容易去做，这就是三年来我们可以做巨大的调整，调整成这个样，这就跟我们的能力打造有非常大的关系。
一个企业的整个能力体系当中，从管理者到员工，到沟通，到文化，然后到我们整个的对这个平台的结构的要求，如果你把这五个东西做出来，你整个能力的体系基本上就建造出来了，所以这就是我想跟各位简单介绍的部分。
谢谢大家！
以下是对商业模式上有需要的老板和高管：
秒懂“商业模式”的内核和设计商业模式结构
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2003年，苹果公司推出iPod与iTunes音乐商店。这场便携式娱乐设备的革命，创造了一个新市场，并使苹果公司成功转型。短短三年内，iPod-iTunes组合为苹果公司赢得了近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。苹果公司的股票市值一路飙升，从2003年的50亿美元左右，升至2007年的1500多亿美元。
苹果公司的成功众所周知，但很多人却不知道，苹果并非第一家把数字音乐播放器推向市场的公司。
1998年，一家名为“钻石多媒体”（Diamond Multimedia）的公司推出MP3随身听Rio。2000年，另一家叫Best Data的公司推出了Cabo 64。这两款产品均性能优良，既可随身携带，又时尚新颖。但最后获得成功的为什么是iPod，而不是Rio或Cabo 64？
这是因为苹果公司不仅仅为新技术提供了时尚的设计，而是把新技术与卓越的商业模式结合起来；而且，苹果公司真正的创新是让数字音乐下载变得简单便捷。为此，公司打造了一个全新的商业模式，集硬件、软件和服务于一体。这一模式的运行原理与吉列公司著名的“刀片+剃刀”（blades-and-razor）模式正好相反：吉列公司是利用低利润的剃须刀来带动高利润刀片的销售，苹果公司却是靠发放“刀片”（低利润的iTunes音乐）来带动“剃刀”（高利润iPod）的销售。这一模式以全新方式对产品价值进行了定义，并为客户提供了前所未有的便捷性。
商业模式创新改变了很多行业的整个格局，让价值数十亿元的市场重新洗牌。不过在老牌企业中，像苹果一样进行商业模式创新的公司却是凤毛麟角。人们对过去10年间发生的重大创新进行了分析，发现与商业模式相关的创新成果屈指可数。美国管理协会（American Management Association）近期的一项研究也表明，全球化企业在新商业模式开发上的投入，在创新总投资中的占比不到10%。
令企业高管们感到很气馁的问题是，通过商业模式创新实现增长为何如此难？我们在研究中发现了两个问题。
第一，缺乏相关的定义：有关商业模式发展动态和进程的正式研究极少；
第二，很少有企业充分了解自身现有的商业模式：
发展这种模式的前提是什么？
有哪些自然的互依性？
有哪些优势和限制？
因此，这些企业并不知道何时可以发挥核心业务优势、何时需要通过新的商业模式来获得成功。
要想让大家透过表象，看到新商业模式能够带来的前景，企业就需要一幅前行的地图。 我们的做法分为以下简单的三步：
第一，要认识到，成功的起点根本不是去考虑商业模式，而是考虑面临的机遇，即如何才能满足客户的需求，让他们得以完成工作；
第二，制定计划，说明公司将如何以赢利的方式来满足客户需求；
第三，将新模式与公司现有的模式进行比较，确定为了抓住机遇要进行多大程度的变革。
当你完成了这3步后，你就可以知道公司是可以利用现有的商业模式与组织结构，还是需要设立一个新的业务单元，来实施新的商业模式。
每个成功的 企业，都在通过有效的商业模式来满足客户的需求——不管它们是否清楚地理解了自己的商业模式。
什么是商业模式
我们认为，商业模式由4个密切相关的要素构成，这4个要素互为作用时能够创造与实现价值，目前来说其中最重要的是创造价值。
客户价值主张
凡是成功的公司都能够找到一种为客户创造价值的方法——即帮助客户完成某项重要工作。
在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个关键问题。只要理解了工作的含义以及工作的各个维度，包括如何完成工作的整个过程，我们就可以设计给客户的解决方案了。客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，而你提供的解决方案比其他可选方案越好（当然还有价格越低），你的客户价值主张就越优秀。
我们发现，提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计并未考虑到客户真正的需求，而你此时却可以完全针对客户的工作设计出圆满的解决方案。
赢利模式
赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的详细计划，包括以下构成要素：
收入模式：产品单价×销售数量
成本结构：直接成本，间接成本和规模经济。成本结构主要取决于实施商业模式所需关键资源的成本。
利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润要求每笔交易贡献的收入。
利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要实现多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率——并且，还要考虑从总体上该如何利用好资源。
人们往往把“赢利模式”和“商业模式”的概念混为一谈。事实上，赢利模式只是商业模式的一部分。
关键资源
关键资源是指人员、技术、产品与厂房设备以及品牌这类资产，用以向目标客户群体传递价值主张；这里我们关注的是可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式（每个公司也都拥有一般资源，但这些资源无法创造出差异化的竞争优势）。
关键流程
成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，确保其价值交付方式能够被大规模复制和扩展，这包括员工的培训与发展、生产制造、预算与规划、销售和服务等重复发生的工作。此外，关键流程还包括公司的制度和条例、绩效指标等。
上述4个要素是每个企业的构成要素。客户价值主张和赢利模式分别明确了客户的价值和公司的价值；关键资源和关键流程则描述了如何交付客户价值和公司价值。
这一框架看上去再简单不过了，其力量蕴藏于各部分之间复杂的、相互依靠的关系。4个要素中的任何一个发生大的变化，都会对其他要素和整体产生影响。成功企业都会设计一个比较稳定的系统，将这些要素以连续一致、互为补充的方式联系在一起。
如何打造卓越的商业模式
为了阐明这一商业模式构成要素，我们来看看一家公司进行划时代商业模式创新的过程。
制定客户价值主张
如果没有确定一个清晰的客户价值主张，打造或重塑商业模式就无从谈起。客户价值主张往往来自人们很简单的感悟。比如设想一下：你在雨中站在印度孟买的路边，看到街道上有许多摩托车在汽车中间摇摇晃晃地穿来穿去；当你再近一些看这些摩托车时，发现大部分都载着一家人——爸爸妈妈和几个孩子。你的第一个念头可能是“太危险了！”或者“发展中国家就是这样——人们的生活很艰辛。”
当塔塔集团（Tata Group）的拉丹·塔塔（Ratan Tata）看到这一景象时，他想到了要完成一项艰巨的工作：为这些家庭提供更安全的交通工具。他知道，即使是印度目前最便宜的汽车，其价格也是摩托车的五倍，这是骑摩托车的家庭无法负担的。于是，为这些家庭提供一款更安全、可以挡风遮雨的廉价汽车就成了一个有力的价值主张。这一价值主张的潜在客户是千百万尚未进入汽车市场的广大民众。拉丹·塔塔还认识到，依靠塔塔汽车公司现有的商业模式，无法开发出这样一款廉价汽车。
客户价值主张最重要的特性是其精准度——如何只针对客户的工作，完美无缺地满足客户的需求。然而，这样的精准度往往是最难以达到的。企业在创造新主张的时候往往会忽视“只针对某项工作”这一点；它们将重点分散，试图面面俱到；而面面俱到的结果就是无法精准。
有一种方法可以确保客户价值主张的精准性，即考虑阻碍人们完成具体工作的四个最常见因素：资金、途径、技能和时间。
设计赢利模式
拉丹·塔塔认为，要想让那些骑摩托车的家庭拥有汽车，唯一的办法就是大幅调低车价，让这些家庭能负担得起。他想：“我是否可以打破常规，推出10万卢比一辆的汽车呢？”他把汽车价格定在2500美元左右，还不到市面上最便宜的汽车价格的一半。不过，这对其赢利模式带来双重挑战：既要大幅降低毛利润，又要大幅降低成本结构中诸多要素的费用。但他知道，只要能大幅提高销量，公司仍可赢利；而且他所瞄准的客户群潜在规模巨大。
确认关键资源和关键流程
在清楚地陈述了客户和企业双方的价值主张后，公司必须考虑实现价值所需的资源和流程。
以专业服务公司为例，关键资源往往是指工作人员，关键流程自然也与人员有关（如培训和发展）。
对零售包装消费品公司来说，关键资源包括强大的品牌和精心挑选的渠道零售商，而关键流程则包括品牌建设和渠道管理流程。
很多时候起作用的并非资源或流程本身，而是二者之间的相互关系。为了使某个客户群圆满完成工作，企业几乎总要通过独特的方式来把关键资源和流程整合在一起。只要能做到这一点，企业大都能创造出持续的竞争优势。而且，只有先关注价值主张和赢利模式，才能够清楚地了解资源和流程之间应如何互为联系。
对于塔塔汽车公司来说，要满足其廉价车“Nano”的客户价值主张和赢利模式要求，就必须重新构想汽车的设计、制造和分销方式。为此，塔塔成立了一个由年轻工程师组成的团队，这些人不会像公司里比较有经验的设计师那样，在思想上受汽车厂商现有赢利模式的影响和制约。这个小组尽可能地减少汽车零部件的数量，使成本大幅下降。此外，塔塔还重新考虑了供应商策略，把Nano车型高达85%的零部件生产都进行了外包，所选择的供应商数量也比以前减少了近 60%，因此降低了交易成本，提高规模效益。
在生产线的另一端，塔塔构想了一种全新的汽车装配和分销方式。其最终目标是将模块化的零件运往一个由公司下属独立装配厂组成的联合网络，由该网络负责按订单生产汽车。如此一来，Nano的设计、生产、分销和服务就都可以采用全新的方式——而如果不是因为它建立了一个新的商业模式，这些工作根本无法完成。虽然一切还没有最后定论，但拉丹·塔塔已经解决了一个汽车的安全性问题。
在创建商业模式的过程中，制度、条例和指标往往是最后出现的。它们在新产品或服务被实地检测前可能无法完整构想出来，而且也不应该提前设计好。在最初几年，商业模式应该可以灵活变化。
何时需要新商业模式
老牌公司不应轻易进行商业模式创新。它们无需对现有商业模式进行根本性改变，就往往可以创造出颠覆性业务或是新市场。
不过，显然会出现这样的情况：创造新增长既要冒险开拓新市场，又要大胆创建新的商业模式。
何时会出现这类情况？简单的答案就是“当现有商业模式的4个要素都需要进行重大改变时”。但是实际情况未必总会如此简单，这显然需要管理者发挥自己的判断力。
尽管如此，我们仍观察出5种通常需要改变商业模式的情况：
1. 由于现有解决方案价格太高或过于复杂，大量潜在客户被挡在市场外、需求有待满足的时候。在新兴市场中（或在发达市场中的最底层）普及产品就属于这一情形，如塔塔的Nano车。
2. 通过应用新的商业模式让新技术被充分利用（如苹果公司和MP3播放器），或者利用成熟技术进入一个全新市场（把军事技术用于商业领域，或把商业技术用于军事领域）的时候。
3. 当某个行业领域尚无“以完成客户的工作为核心”的理念时。这种情形在制造企业很常见。在这些领域中，企业关注的核心是产品或者客户群，于是它们对现有产品不断加以改进，结果使产品越来越大众化。而以客户的工作为核心的做法能够让企业重新定义赢利能力。
4. 需要抵御低端的颠覆性竞争者的时候。如果Nano车款成功推出，就会威胁其他的汽车生产商。这种情况就像半个世纪前的小钢铁厂一样，它们的炼钢成本极低，对大型的综合性钢铁厂带来严重威胁。
5. 需要对竞争基础的改变做出响应的时候。在市场中，随着时间的推移，合适的解决方案的定义也在不断变化，导致核心细分市场的大众化。
当然，除非企业对成功利用这类时机重塑商业模式有很大把握，否则不应强求。新建商业模式不仅对公司来说是全新的，而且从某种程度上来说，对整个行业或市场也是新的或划时代的——如果不是这样，新商业模式就毫无意义，只会浪费时间和资金。
下面这些问题有助于评估商业模式创新带给公司的挑战，能否产生满意的成果。如果对这四个问题的回答都为“是”，则说明公司成功实施新商业模式的机率很大：
— 你能否将所有工作贯穿于一个重点突出、引人注目的客户价值主张中？
— 你能否构建这样一个商业模式——让所有构成要素（客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程）共同作用，以最有效的方式完成工作？
— 你所能否创建一个新的业务开发流程，不受公司核心业务的制约？
— 新商业模式能否对竞争者起到杀伤性的作用？
马克·约翰逊（Mark W. Johnson）克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）孔翰宁（Henning Kagermann）|文
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